第三：韋爾奇時(shí)代

在競爭越來越激烈社會，杰克韋爾奇他開創(chuàng)了一個(gè)學(xué)科叫現(xiàn)代企業(yè)管理制度，泰勒科學(xué)管理讓人更聰明的工作，德魯克的組織管理讓人能夠更好的去協(xié)同的工作。而杰克韋爾奇的現(xiàn)代企業(yè)管理，讓人更好的運(yùn)作有限的資源，提升到了單位整體的生產(chǎn)率。他造就了一個(gè)區(qū)域或者說單個(gè)經(jīng)濟(jì)體的快速發(fā)展。
杰克韋爾奇在GE 擔(dān)任CEO 時(shí)，把原來有 350個(gè)事業(yè)單元最終濃縮到 12個(gè)，通過“整、關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、擴(kuò)”六個(gè)步驟，只要不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)直接賣掉或并購，把一些無效的沒有競爭力的資源賣掉，然后再買回來一些有競爭力的資源。



通過聚焦的力量，把數(shù)一數(shù)二的資源運(yùn)作再次提升到一個(gè)新臺階，聚焦做出了取舍有度，原來市值是 130 億，雖然有很多部門很多產(chǎn)業(yè)，但那些產(chǎn)業(yè)根本毫無競爭力，賺錢太慢，有些甚至虧損。沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)就直接打包賣掉，一些有競爭力業(yè)務(wù)就留下來，然后再到外部購買一些資產(chǎn)過來配置，為現(xiàn)有留下來的數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)做配套，制造更強(qiáng)的護(hù)城河。
通過這樣運(yùn)作，從 130 億的市值到達(dá)了最高峰 4800 億的市值。單位整體的效率提升了，單位整體的經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，當(dāng)時(shí)造成巨大的影響。

第四：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略影響

他通過戰(zhàn)略來牽引發(fā)展，數(shù)一數(shù)二是一個(gè)戰(zhàn)略頂層的設(shè)計(jì)， 只要不屬于數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，都將進(jìn)行舍棄，只留下數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，他已經(jīng)把數(shù)一數(shù)二業(yè)務(wù)它就上升到戰(zhàn)略層面。
同時(shí)通過杰克韋爾奇在通用電氣的區(qū)別對待，人員跟組織、人員跟業(yè)務(wù)，產(chǎn)生了一個(gè)組織變革。
杰克韋爾奇他一進(jìn)通用電氣的時(shí)候，他就感覺到官僚主義很嚴(yán)重，他就感受到體制就不公平，他就帶領(lǐng)GE開始組織變革， 然后 1981 年上任 CEO 以來，通過 5 年的時(shí)間砍掉了 11 萬人，組織變革，把業(yè)務(wù)重組、人員重組、體制從原來的 12 級變成 4級，甚至變成 3 級，由于精簡了級別和層級，對于人員就進(jìn)行大量縮減，并對現(xiàn)有的人員進(jìn)行活力動(dòng)態(tài)曲線考核，末位淘汰制等等一系列舉措，進(jìn)行了組織變革之后并產(chǎn)生巨大效應(yīng)，對其他企業(yè)也產(chǎn)生重大影響，他們也開始來學(xué)習(xí)通用電氣，然后也模仿通用采取組織變革，包括中國的企業(yè)海爾集團(tuán)、華為末尾淘汰制， 其實(shí)這個(gè)思想它根源追溯的話是從通用電氣傳播過來的。

89 年的時(shí)候，他上任了幾年了，通過數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略和組織變革，業(yè)績快速的提升，但是提升以后，杰克韋爾奇又遇到了另外一個(gè)問題，他就發(fā)現(xiàn)基層的這些員工的會議包括車間死氣沉沉一點(diǎn)都不靈活，原來一些在基層老毛病還是沒有改掉，都還是在形式上面做文章，比如填報(bào)表、員工填報(bào)表、管理者填報(bào)表、每天寫報(bào)告還是那么多報(bào)告，一些無效的動(dòng)作，搞的這些在基層的管理者都很忙，但是還沒有完全徹底發(fā)生改變，在這個(gè)時(shí)候就推出了全員來參與。
他調(diào)研這些一線的員工，他就發(fā)現(xiàn)一線的員工他們也有新的想法，但是說了這個(gè)管理者也不改變，他們也不聽，這個(gè)時(shí)候就再次的深層次的變革，全員參與推動(dòng)的群策群力。
中國當(dāng)時(shí)有很多一些企業(yè)也開始來學(xué)習(xí)，這些好用的一些工具，締造了競爭性的機(jī)制。比如說末位淘汰制，也包括日本的企業(yè)也來學(xué)習(xí)通用，對亞洲很多企業(yè)都產(chǎn)生巨大影響。
杰克韋爾奇開創(chuàng)了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，雖然說彼得德魯克是現(xiàn)代的管理大師，但是開創(chuàng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度其實(shí)是杰克韋爾奇也做了非常大的貢獻(xiàn)，彼得德魯克他是理論派，而杰克韋爾奇它既是理論派又是實(shí)踐派，它是開創(chuàng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要人物之一，可以說奠基人。
杰克韋爾奇他并不是通用電氣的大股和創(chuàng)始人，他只是職業(yè)經(jīng)理人，他這些現(xiàn)代管理制度和方法，對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展有重要意義，現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人制度是非常成功的，談到公司治理也是非常成功，都是起到積極推動(dòng)的作用，對現(xiàn)代企業(yè)制度也是非常有意義，他數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有深遠(yuǎn)的影響，其實(shí)它的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略就是定位的范疇。

他所構(gòu)建的這種使命、愿景、價(jià)值觀的考核，他不單是用數(shù)據(jù)績效考核，而且還有定性的考核，你的價(jià)值觀正不正？如果你價(jià)值觀不正雖然你的業(yè)績好，這樣的員工也不是好員工。使命、愿景、價(jià)值觀，包括當(dāng)時(shí)中國通用電器的總裁的關(guān)明生，后面空降到阿里巴巴，給阿里所做的使命、愿景、價(jià)值觀都是參考通用電氣。
現(xiàn)在所有的企業(yè)現(xiàn)在也都有文化、制度、使命、愿景、價(jià)值觀，有了才會有力量，要定正確的使命和正確的愿景，正確的價(jià)值觀才是真正有用的。
世界 500 強(qiáng)很多CEO 都是從 GE 出去的，當(dāng)時(shí) GE 它是締造全球世界 500 強(qiáng)CEO 的搖籃。很多大型公司都是 CEO，都是從通用電氣出去的，為社會培養(yǎng)了更多的職業(yè)領(lǐng)袖。
更重要的是催生了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度在現(xiàn)在公司里面得到了一個(gè)廣泛應(yīng)用，現(xiàn)在的公司的治理，公司的管理，這一套制度都是非常成熟的了。
杰克韋爾奇的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，包括德魯他寫了 50 多本關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的書，在企業(yè)里面的大量的應(yīng)用。隨著時(shí)間推移，商業(yè)競爭越來越激烈，你不應(yīng)用這些現(xiàn)代知識和方法，你企業(yè)在市場上就沒有競爭力，必然就會被社會淘汰，此時(shí)社會已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)大競爭的時(shí)代。

第五：艾爾·里斯時(shí)代

艾爾里斯與杰克特勞特開創(chuàng)了一個(gè)學(xué)科叫戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理是將資源能夠更好的配置，杰克韋爾奇是更好運(yùn)作資源，杰克特勞特是更好的配置資源，它是不一樣的。泰勒是讓人更聰明工作，德魯克是讓組織更好的協(xié)同。二有效的配置資源就是要將資源效益最大化，而不浪費(fèi)資源，特勞特提出了競爭的基本單位是品牌，企業(yè)的戰(zhàn)略是所有的品牌戰(zhàn)略加在一起它就是企業(yè)戰(zhàn)略。
由于生產(chǎn)力大幅度提升，產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品幾乎都處于一個(gè)過剩階段，那么競爭就越來越大，因?yàn)槭袌鐾瑯赢a(chǎn)品很多，生產(chǎn)力過剩，產(chǎn)品過剩，你一過剩，顧客就有自己選擇權(quán)，顧客肯定是要選擇一個(gè)自己認(rèn)知范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或與眾不同的產(chǎn)品，你產(chǎn)品要想得到顧客購買，首先讓顧客的大腦里面得想到你，如何來想到你，最好你能成為一個(gè)品類或特性的代表。你想到汽車會想到奔馳、寶馬，如果說想到特性，你想買安全的汽車，你會購買沃爾沃。


 

商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場，在產(chǎn)品稀缺時(shí)代是在工廠，從工廠演變到市場，當(dāng)產(chǎn)品過剩時(shí)代就不在工廠和市場了，產(chǎn)品過剩當(dāng)今社會商業(yè)競爭終極戰(zhàn)場在消費(fèi)者的大腦，消費(fèi)者的大腦才是商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場。
他原來誕生的時(shí)候，其實(shí)也不能說是戰(zhàn)略管理，而是原來是從廣告到營銷的升級到品牌營銷策略，從營銷策略升級到了品牌戰(zhàn)略，就造就了它是戰(zhàn)略管理，后續(xù)提出了定位概念，并系統(tǒng)升級到品牌定位理論，因?yàn)橛辛藨?zhàn)略定位以后，所有的運(yùn)營、所有的資源圍繞著品牌戰(zhàn)略定位做配置。所以說從原來的廣告升級成營銷策略，從營銷策略升級成戰(zhàn)略?，F(xiàn)在其實(shí)定位理論已經(jīng)是名副其實(shí)的戰(zhàn)略管理重要理論之一。
那么定位理論有些什么影響呢，它影響了中國的企業(yè)超過洋品牌，原來都是洋品牌，你比如說電視機(jī)，原來都是松下、索尼和東芝，先在你看日本的企業(yè)看不到了，你比如說奶粉也是一樣， 比如方太櫥柜都是超越了洋品牌，這就是它的影響。戰(zhàn)略管理的理論在中國落地，對中國經(jīng)濟(jì)也有一定的影響，未來世界品牌
500 強(qiáng)一定會有越來越多中國品牌，一定是這樣趨勢。

中國品牌在世界品牌 500 強(qiáng)里面的席位會越來越多，在未來的不久一定會有更多的品牌，這里是能夠讓資源更好的配置和有效的使用。
他也影響到商業(yè)競爭的標(biāo)準(zhǔn)打法。不是硬碰硬，而根據(jù)自己競爭環(huán)境和所處的位置，有效選擇戰(zhàn)略模式，比如是進(jìn)攻戰(zhàn)、還是側(cè)翼戰(zhàn)、還是防御戰(zhàn)、還是游擊戰(zhàn)，對當(dāng)下形式來選擇有利于自己戰(zhàn)略形式，這個(gè)是商業(yè)競爭里面孫子兵法。
定位理論體系他有很多本書，大概有 22 本，其中有一本書叫商戰(zhàn)，這一本書就是來指導(dǎo)正確的商業(yè)打法，具有重大意義和價(jià)值。
第一：讓個(gè)體的這種經(jīng)濟(jì)能夠快速的發(fā)展，其實(shí)它也推升了
GDP，定位理論能夠讓資源的有效的配置，充分利用社會資源不造成資源浪費(fèi)，一些企業(yè)的資源是有限的，只有充分利用配置好資源，經(jīng)濟(jì)效應(yīng)才能最大化，企業(yè)的兵力也是有限的，就像本來是集中優(yōu)兵力打一場殲滅戰(zhàn)，而是你把兵力一分散，結(jié)果打了一場敗仗，他的指導(dǎo)理論讓企業(yè)資源合理配置推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)，其實(shí)也是間接推動(dòng)了國家的GDP,甚至是整個(gè)世界的 GPD
第二：推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略發(fā)展，現(xiàn)在商業(yè)世界是全球化競爭，信息全球化、競爭全球化，渠道全球化，客戶全球化，網(wǎng)絡(luò)全球化，整體運(yùn)營體系只有全球化，才能夠更好去應(yīng)對商業(yè)競爭， 像長城汽車，為什么現(xiàn)在并購印度的工廠，并購其他地方的工廠，就是為了應(yīng)對全球市場做布局，并為企業(yè)后續(xù)發(fā)展鋪路，建立良好全球生態(tài)商業(yè)系統(tǒng)，而定位理論恰好是幫助企業(yè)應(yīng)對全球競爭指導(dǎo)作業(yè)工具之一。

第三：通過智慧來競爭，不是蠻打蠻干，而是通過智慧，通過搶先定位、關(guān)聯(lián)定位，重新定位，通過智慧搶先占領(lǐng)商業(yè)機(jī)會， 包括商戰(zhàn)中所指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略形式進(jìn)攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)，你看這都是智慧與孫子兵法戰(zhàn)爭思想有雷同的地方，要先勝而后戰(zhàn)，和戰(zhàn)爭一樣，上兵伐謀，其次伐兵其下攻城，而不是蠻打蠻干，他是通過智慧、通過思想來競爭，把企業(yè)帶入到這樣的一個(gè)場景里面，然后使企業(yè)組織更加的有效運(yùn)作。

定位理論他是如何讓企業(yè)去贏得更多顧客

要想贏得顧客，就要找到了一個(gè)正確的路徑，不是在工廠， 也不是在貨架，也不是在渠道，商業(yè)終極戰(zhàn)場在消費(fèi)者的大腦， 也就是顧客心智戰(zhàn)場、這對企業(yè)的影響是非常巨大的，并創(chuàng)新了一個(gè)新的資源的生產(chǎn)要素心智資源。
你看生產(chǎn)要素原來有土地、資本、勞動(dòng)者，現(xiàn)在除了這些， 你有了土地資源、資本和勞動(dòng)者，還要把他們組織起來，就多增加了一個(gè)要素，叫企業(yè)家管理才能，這個(gè)是德魯克他提出一個(gè)企業(yè)家才能生產(chǎn)要素，而定位理論在這個(gè)時(shí)代又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的生產(chǎn)要素叫心智資源。

什么是心智資源？比如你想到法國會想到那里的化妝品，會想到那里的紅酒，你想到俄羅斯會想到魚子醬，想到那里的福特酒，你想到中國你會想到中國茶葉、瓷器、美食、白酒等這就是心智資源。
一個(gè)國家有心智資源，一個(gè)區(qū)域也有心智資源，比如像云南白藥，像某一個(gè)城市它也有很小的區(qū)域心智資源，區(qū)域的心智資源就催生了區(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)化和發(fā)展，甚至?xí)ξ磥斫?jīng)濟(jì)進(jìn)行重組或重構(gòu)，企業(yè)它要擴(kuò)大叫做并購重組，但企業(yè)的并購重組大多數(shù)都是失敗的比較多，但在定位理論指導(dǎo)下長城來并購就顯得比較成功，因?yàn)樗凶陨淼膬?yōu)勢，他并購過來不是亂并購，不是跨行業(yè)跨界的去并購，不是盲目的多元化，而是夯實(shí)長城在這種在行業(yè)里面領(lǐng)先的優(yōu)勢進(jìn)行加固，在不斷的加深自己的護(hù)城河，這才是正確的并購。
未來更多行業(yè)都將會出現(xiàn)重組和并購，未來每一個(gè)行業(yè)都將可能只會剩下而匹馬的競賽，如說現(xiàn)在的瓷磚行業(yè)，假如說有5000 家企業(yè)，未來發(fā)展趨勢是 3000 家到 1000 家到 500 家到 50家甚至有可能到 2 家，因?yàn)榇蟮陌l(fā)展越大一定會通過并購重組來進(jìn)行整合，二其他沒有競爭力的企業(yè)就會淘汰。因?yàn)橄M(fèi)者不需要那么多瓷磚品牌，不需要那么多瓷磚企業(yè)，其實(shí)在并購重組的過程中也是優(yōu)化社會資源，并合理分配有效利用資源。

稍微簡單總結(jié)下，泰勒的科學(xué)管理，然后提高了個(gè)體生產(chǎn)力， 使人的工作時(shí)間下降生產(chǎn)率的提升，然后更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)知 識，學(xué)習(xí)教育，催生了一個(gè)知識型社會。
在知識型社會，德魯克開創(chuàng)了組織管理、使組織的生產(chǎn)力進(jìn)一步的提升，生產(chǎn)率大幅度的再次提升，就誕生了一個(gè)競爭性的社會，此時(shí)產(chǎn)品過剩，供過于求，競爭性就顯得非常激烈，杰克韋爾奇就開創(chuàng)了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，是單位的整體快速發(fā) 展，比如GE 從 130 億直接運(yùn)作到 4800 億的市值，它催生了現(xiàn)代企業(yè)管理制度在各個(gè)企業(yè)里面的一個(gè)應(yīng)用,每一個(gè)企業(yè)都是社會的一個(gè)器官，每一個(gè)企業(yè)運(yùn)用了現(xiàn)代企業(yè)管理制度會使企業(yè)的生產(chǎn)力會又進(jìn)一步的提升，社會的經(jīng)濟(jì)又進(jìn)一步的得到了發(fā)展， 那么競爭就將會變得越來越激烈，各行各業(yè)從原來的藍(lán)海變成紅海又變成火海，競爭就顯得非常激烈，可以說是超級激烈。
極度的競爭之后就出現(xiàn)了消費(fèi)者買什么就導(dǎo)致消費(fèi)者選擇的暴利，此時(shí)就誕生戰(zhàn)略管理來解決這個(gè)問題，他就是以品牌為中心，解決商業(yè)競爭問題，并提出了商業(yè)的終極戰(zhàn)場在消費(fèi)者的心智，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略到底是什么？品牌戰(zhàn)略之和，比如說你有一個(gè)品牌，那么你的企業(yè)戰(zhàn)略就是把這個(gè)品牌做好，如果說你的企業(yè)有多個(gè)品牌，那就是把多品牌做好，比如像寶潔公司它下面有很多品牌，海飛絲、飄柔、沙宣、一卡路等等，他就是把多個(gè)品牌做好，他多個(gè)品牌加在一起就是它的企業(yè)戰(zhàn)略，只是多個(gè)品牌背后資源可以共享聯(lián)合使用，讓資源發(fā)揮高效的價(jià)值。

以上就是深圳品牌營銷策劃公司高歌策劃對“透過“大師級人物”，去洞悉現(xiàn)代企業(yè)管理效率的變遷（下）？”的分享，僅供參考!

更多品牌硬貨，歡迎關(guān)注高歌策劃！

高歌策劃，中國十大策劃人創(chuàng)辦︱深圳十大知名營銷策劃團(tuán)隊(duì)︱中國營銷策劃機(jī)構(gòu)100強(qiáng)︱本土最具創(chuàng)新力的創(chuàng)意設(shè)計(jì)50強(qiáng)︱恒大健康2018年度合作伙伴︱中國品牌營銷力專業(yè)推廣機(jī)構(gòu)。超級關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略營銷，一家確保效果的輕營銷策劃公司。

 

我們?yōu)榭蛻籼峁┢放茽I銷、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、公關(guān)推廣服務(wù)，聯(lián)系電話13421398966，隨時(shí)隨地給個(gè)電話，讓我們與您零距離、面對面溝通。